Am 31. 10. 1998 war persönlicher Reformationstag: Schluss mit Beamtenleben und Ende des Daseins als Hochschullehrerin. Am 1. 11. 1998 war alles noch sehr ähnlich dem Vortag: Die Frau im Spiegel morgens beim Zähneputzen, das war immer noch ich.

Dann eine kurze Bestandsaufnahme: was ändern, was bewahren? Ich wollte weiterhin Bewegung in Unternehmen bringen, also blieben zunächst die Seminare bei der Akademie des Deutschen Buchhandels in München. Projekt- und Produkt-management, Autorenmanagement.

Aber es sollte mehr sein, jedenfalls: mehr Bewegung. Das hieß, nicht mehr so anonym arbeiten und Leute aus unterschiedlichen Firmen trainieren, sondern spezifisch aufs Unternehmen zugeschnitten vorgehen. Hieß: Klarer Blick auf das Unternehmen und auf den Unternehmer. Auch die Möglichkeit zu klaren Worten.
Ich konnte mir nicht vorstellen, auf Vorschlag irgendwas zu tun mit Leuten, wenn ich es nicht wirklich sinnvoll fand. Ich brauchte die Chance, mit dem Auftraggeber, dem Verleger, dem Medienmanager Klartext reden zu können – auch über die Anteile am Knirschen im Getriebe, die Vorstand, Management, überholte Strukturen verursachen.

Es war erstaunlich, wie sehr mir meine Erfahrungen aus Verlag und Medienunter-nehmen selbst halfen. Und noch erstaunlicher, dass ich meine Professur quasi beratungseinmündend genutzt hatte, mein Erfahrungswissen zu systematisieren und so zu strukturieren, dass ich damit jetzt profund umgehen konnte. Mehr noch: auf einmal war mir klar, dass meine ständigen Überlegungen zur Werte-Ebene hierher gehörten, mitten hinein in meine Arbeit, nicht nur in den privaten Umgang und den Anspruch an mich.

Aha. Diese Einsicht war der wichtige erste Teil und gleichzeitig der Katalysator für mein weiteres Vorangehen. Das bedeutete: weiter bei mir aufräumen. (Schade, ich hätte lieber bei anderen gefegt!) Ich räumte auf. Und plötzlich setzte ein Verstehen ein, das nicht mehr aufhörte und mir keine Chance ließ für mich verstecken, für klammheimliches weglaufen, für zurückbleiben. Ein Beispiel.

Ich verstand plötzlich den Unterschied zwischen Reagieren und Handeln. Und
wusste auf einmal glasklar, dass nur das zweite, nämlich Handeln, Verbindlichkeit ermöglicht und Verantwortung. Das erste, nämlich Reagieren, aber bringt Tempo und Überraschung und viel Aktion. Sie verstehen, dass so fehlende Verantwortung nicht auffällt und fehlende Verbindlichkeit sich quasi von selbst versteht?

Handeln geht nur, indem ich einen Schritt zurücktrete. Bewusstheit schaffe für mein Tun, meine Entscheidungen. Und dann mit eben dieser Bewusstheit Prozesse auslöse, begleite, steuere, beende. Meine Rolle kläre: wer bin ich bei diesem Prozess? Und mich daran halte. Das ist Akzeptanz, Führen auf Augenhöhe, das ist Respekt vor meinen Leuten und auch vor mir. Das geht bei uns nicht, sagen Sie?

Gut, hört sich ziemlich anders an als die Modelle von Reagieren, die die meisten von uns kennen: Erst eine Situation oder einen Auftrag retten, dann sich als Opfer fühlen für den dazu nötigen großen Einsatz, schließlich die verfolgen und es büßen lassen, die wir am Anfang gerettet haben… So bleiben wir im Hamsterrad der Unentbehr-lichkeit. Aber wir werden nicht froh. Und nur selten erfolgreich damit. Es kostet so unendlich viel Kraft! Aber es stellt auch sicher, dass sich die Dinge nie ändern.

Vielleicht darf ja einiges auch bleiben. Aber wenn Sie bis hier gelesen haben, dann wünschen Sie vermutlich, dass nicht alles bleibt wie es ist. Und vielleicht wägen Sie noch ab: Was gilt es zu bewahren, was ist dringend zu verändern? So jedenfalls ging es mir.

Nach diesen persönlichen Einsichten zu einem neuen Verhältnis von Kontrolle und Loslassen, von Handeln und Reagieren, von Verantwortung und Verbindlichkeit entwickelte sich ein tiefes weiteres Bedürfnis für mich: Ich wollte mehr wissen
über Unternehmen, die sich restrukturieren. Mein Bedürfnis nach Theorie zur Organisationsentwicklung, nach dem abstrakten Wissen, wie Unternehmen, wie soziale Systeme überhaupt ticken, war grundlegend und nicht mit Büchern zu befriedigen. Und es war für mich nötig, um daraus Praxis abzuleiten.

Teil 2 also: Ich fand bei den Neuwaldeggern in Wien einen guten Ansatz zum Changemanagement, zum Management von Veränderung. Der fast liebevoll Change genannte Prozess als aktiv gestaltete Krisenintervention. Das wurde mein Fokus. Und mit diesem Fokus kam ich zurück, schaute auf die Branche.

Wie schrieb jemand letzte Tage so treffend: Auch die Medienleute nehmen, vielleicht erstmalig in der Bundesrepublik, zum Frühstück ihre tägliche Depression zu sich. Die sonst immer anderswo praktizierten Techniken des Managements von Veränderung werden, oft erstmalig, am eigenen Leib erfahren. Die frühere Leichtigkeit ist dahin, das Empören erhält Tiefgang und wird echt.

Wie dem auch sei: Restrukturierung heißt fast immer Kosten reduzieren, heißt meist als erstes Personal abbauen und führt oft dazu, in große Hektik zu verfallen, die Notwendigkeiten eines generellen Umbaus im kleinen Kreis klar zu haben, aber nicht zu transportieren oder erst dann darüber mit den Leuten sprechen, wenn der Sozialplan verhandelt wird. Restrukturierung in Medienunternehmen, gleichgültig ob alte und new economy, ist vielfach eine Art wilder Galopp, bei dem das Management trotz besten Willens keine Chancen mehr hat auf Sorgfalt, Würde, Fairness im Umgang mit den Menschen rechts und links von der Bahn.

Ein Berater, eine Beraterin kann die Notlage nicht abstellen, aber die wilde Hatz stoppen und ein geordnetes Verfahren begleiten. Für Sie im Management ist es möglicherweise nötig, endlich mit jemandem offen reden zu können über die schwierige Lage, ohne dass die Financial Times am nächsten Tag darüber berichtet oder der Betriebsrat die Streikposten mobilisiert.

Gespräche auch über das, was noch offen ist, was noch abzuwägen sein wird. Gespräche über Ihre Analyse: Was wäre möglich, wo ist das Spektrum, in welcher Bandbreite gibt es Möglichkeiten? Wie lautet die Diagnose und welcher Behand-lungsplan leitet sich ab? Sicher steht ganz am Anfang eine glasklare Erkenntnis und damit auch das Ringen um eine wirklich angemessene Formulierung: Wo ist die zwingende Notwendigkeit für Veränderung? Gibt es diese wirklich?

Dafür ein Gegenüber zu haben, das kann ungeheuer entlastend sein. Doch mit wem sprechen Sie darüber? Mit den Kollegen im Vorstand? Oder klären sie die wirkliche Not, in der Sie sich befinden, mit Ihrem Ehepartner? Verzeihen Sie, aber: Dafür gibt es ein professionelles Gegenüber. Und mit einem solchen Berater machen Sie aus der Notlage einen konstruktiven Prozess, an dessen Ende das Unternehmen, eine Vielzahl seiner Menschen und Sie ein Stück weiter sind als heute. Mit Blessuren vielleicht, aber mit der erträglichsten kleinen Menge.

Sie merken: An diesem Punkt der Veränderung möchte ich einsteigen. Immer dann, wenn Klärung hergestellt werden muss, wenn totale Offenheit ansteht, wenn die eigene Kraft an ihre Grenzen kommt, dann braucht es einen Menschen mit Exper-tise, mit Branchenkenntnis, mit Organisationserfahrung, mit Respekt vor den Menschen im Unternehmen. Wenn die Lage eng ist, ist das mein Job.

Natürlich können Sie mich später holen. Das kostet: Kaputtes Porzellan wegfegen kommt dann noch zu der wirklich komplexen Veränderungs-Arbeit hinzu. Sie zahlen dafür, nicht nur mit Geld: Manche gute Führungskraft haben Sie an diesem Punkt schon endgültig verloren, die holt Ihnen keiner zurück.

Mein Plädoyer: Machen Sie aus der Krise eine geordnete Veränderung. Tun Sie einfach Ihr Bestes und holen Sie sich jemanden dazu, der Ihnen in dieser Engpass-Situation den Kopf freimacht von gebetsmühlenartigen Selbstzweifeln und der Sorge, etwas Wesentliches übersehen zu haben. Holen Sie sich jemanden dazu, der Sie und Ihre Leute wertschätzt. Jemanden, dessen Geschäft der respektvolle und auf Erfolg ausgerichtete Umgang mit Krisen ist. Lesen Sie das hier aus einem konkreten Grund? Mailen Sie mir.

Denn genau darum geht es also jetzt in meinem Leben: Begleitung durch Beratung. Da, wo ich Stallgeruch habe. Wo ich die Menschen kenne und schätze ebenso wie die Unternehmen. Aber auch die Produkte. Ich biete Ihnen und Ihren Führungs-kräften ein Gegenüber, ich gebe dem schwierigen Prozess mit Ihnen gemeinsam eine sinnvolle Struktur. Moderiere Ihre Kraftakte. Unterstütze Sie dabei, große Unsicherheiten zu kommunizieren. Ich tue, was nötig ist, und bleibe dabei integer: meinen Werten verbunden und damit auch Ihrem Auftrag.

Zum letzten Mal schwarz auf weiß: Nehmen Sie Hilfe an, bevor Sie sich selbst k.o. schießen lassen. Seien Sie achtsam mit sich, es ist an Ihnen! Sie können nicht später das leben, was jetzt hinten runterfällt. Und: lassen Sie Ihre größte Bank nicht im Stich, Ihre Führungskräfte.

Schauen Sie hin. Sie tragen die Verantwortung. Alles andere ist Schmarrn.